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7天连锁郑南雁2012年店面超越假想敌如

发布时间:2019-11-10 22:36:58

7天连锁郑南雁:2012年店面超越“假想敌”如家

你有没有特别有挑战性的项目,给我来做做? 郑南雁问沈南鹏。沈南鹏笑了显然7天连锁酒店(SQ,下称 7天 )的成功,对于眼前这个身高一米八、个头健壮,一点不像广东人的广东人来说太容易了,他需要更大的挑战。

广州长大的郑南雁受潮汕文化影响不多,我们甚至在他身上看不到潮汕文化的影子,但潮汕文化或许已经深植于郑南雁的内心,虽不见其形,却影响其心。

IT软件写手出身的他,告别携程副总裁的位置后,于2005年拉起一支毫无酒店业经验的队伍,在风险投资的支持下创办了7天连锁酒店。这一年,他37岁。3年后,当郑南雁刚满不惑之年,7天已跻身国内经济型酒店的一线阵营,比肩如家、锦江之星等先起跑者。

如今,站在位于广州客村立交附近的7天总部办公室窗口,郑南雁的幸福之情溢于言表,他的宝贝女儿快两岁了。与很多创业者经常加班加点、疲于奔命,严重影响生活不同,他大都按时上下班,在他看来, 创业就是一种生活体验 。

郑南雁之所以能够如此轻松地掌舵7天,其管理架构与管理思路是核心,IT系统只是实现手段,而这个核心就是他假设自己和7天的管理团队总是错误的,放权让店长经营,而IT系统则保证了游戏规则不变形。

这个曾经的程序员一直保持着技术工程师的本色简单、纯真、感性。看《断背山》的时候,郑南雁被感动得差点落泪。而父亲因延误手术时机去世,则成为了他心头永远的痛。在采访中,郑南雁反复提到这个伤痛的记忆,对于他来说,事业再成功,也无法代替浓浓的亲情。

现在,郑南雁准备在7天这个平台上开始新的尝试。

虚实渠道开拓新商机

《21世纪》:如家官最新公布的店面总数是778家,其中, 2010年新增162家店;7天截至2010年底共有568家开业店,与2009年比,新开231家,2010年,7天扩张的速度是行业最快的。为什么要采取这种追、赶、超的策略?

郑南雁:经济型酒店的市场特点决定了发展策略以 快 为主,这是中长期回报最高的策略。7天是后来者,成立后必然要追赶,因此,7天开新店的速度一直比较快。但是2009年,由于受2008年全球金融危机的影响导致资金局限,新开店基本上处于停滞状态。2010年是7天上市后的第一个年头,我们的资金充裕起来,开新店的速度就快了。此外,2010年7天的人力资源(主要是店长)也进入良性循环。

星级酒店有土地增值等其他收益,经济型酒店一般只有房租收益,因此更接近于消费品产业。如果将经济型酒店看作一个消费品行业,目前前几大经济型连锁酒店品牌只占市场整体份额的7% 8%,整体份额还非常少,那么,抢占市场就成了当下经济型连锁酒店的必然。不但7天,如家也是这种 快 的发展策略。

《21世纪》:你们计划什么时候赶上甚至超越如家?

郑南雁:希望2012年在店面总数上超越如家。从规模上看,最初7天与如家的差距是3年,按照现在的开店速度,两者的差距只剩下一年了。我们拿如家作为目标,是因为企业内部一定要有个假想敌。按直营店的规模看,如家在全球排第五,当然,我们希望未来7天成为这个行业的霸主。

国内经济型酒店市场空间和潜力还很大,为什么不集中精力做最熟悉的事情,而去介入陌生市场(指中高端酒店业务)?我们认为,单一品牌、加速开店是更好的选择,至少三到五年内这个选择更好。

《21世纪》:电子商务和会员制一直是7天模式的重中之重,未来你们会在这个平台上实现那些战略?

郑南雁:截止到2010年9月,7天的注册会员已经超过1400万,7天有虚实两个渠道,虚拟渠道就是会员体系,实的渠道就是店面。我们近来在摸索利用上述渠道开拓新的商业机会。这将成为今明两年的重点。

未来,7天将不仅仅是经济型酒店。这或许与我们都是IT从业者有关,IT公司一般刚开始是通过花钱换流量,最终才能赚大钱。7天现在则是在用赚钱的模式快速开店、积累会员,最终打造另一个重要渠道。

自我否认、充分放权

《21世纪》:如何运用创新的管理机制确保快速扩张是良性的,而不是单纯的数量增长?

郑南雁:连锁模式最重要的是正确复制。简单是复制正确的前提,否则无法打造一个长期企业。我们的规模不断壮大,管理系统就不断复杂,但操作端系统却在不断简化。比如,PMS(7天自己研发的经济连锁酒店管理系统)目前已经到了第五个版本。第一个版本,普通员工需要接受3天的培训还无法完全掌握,而第五代系统则只需要半天左右就可以掌握了。如果每年开300个店,每个新员工都需要3天培训,单单这项工作就非常繁重。

在我们的管理架构下,单店有更多的自主权,总部的行政管理相对较弱,这种情况下,只能依靠IT系统进行监管。再比如,我们有 店长创业计划 ,四星以上的店长都可以参与投资;而对于普通的店长,会有一个利润指标,超过部分店长可以拿走相当高的比例。从这个角度看,IT系统、会员体系、分配机制等管理模块是快速扩张的重要基础,保证了扩张的良性化。

《21世纪》:实行充分放权、相信一线的管理模式的前提是什么?

郑南雁:中国各地市场差异很大,经营方式、客源都不同,在这种情况下发展连锁经营困难很大。这也可以一定程度上解释,为什么在中国做中餐很难进行大规模跨区域连锁。因此,我们要求单店有更强的自我生存、发展能力,除了品牌、考核体系等统一外,我们不搞统一的经营模式,管理更平面化,给店长更多自主经营的能力,而不是总部直接指挥一线。

这种管理模式的前提假设是总部是错误的,领导(包括我本人在内)是错误的,一线可能是正确的。在我们看来,商业本身就是个试错游戏,谁也不能说自己是绝对正确的,正确都是暂时的,只有尝试过才知道什么是错误的,什么是正确的。

《21世纪》:如家到一个新的城市后,一般先开直营店,再找加盟店,你们为什么相反?

郑南雁:再好的市场分析,也不如直接尝试准确。因此,我们都是先开管理店(加盟店),加盟店的投资人一般都是熟悉当地市场的当地人,再结合7天的高效运转系统,事实证明,这种做法比较成功。

《21世纪》:但这种做法显然将风险转嫁到了加盟商身上

郑南雁:这种运作方式其实能更好地规避风险,是以我们的管理假设为前提的7天总是假设自己是错的。要知道,这些加盟商大都是用打拼多年积攒的所有身家来投资的,他们都有着很丰富的阅历,和敏锐的商业触觉。因此,加盟商在当地找的物业位置往往是最好、风险最小的,这样的合作可以达到双赢。

( 作者:程东升)

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